(Šī ir ceturtā daļa no piecu daļu sērijas mazās uzņēmējdarbības tendencēm attiecībā uz atbildību jaunajā pasaulē, pieaugošā nepieciešamība pēc fundamentālas atbildības mazajos uzņēmumos, jo uzņēmējdarbības ainava sadalās kibernoziegumos pret fizisko. Pasaules karš, 2. daļa bija Abas puses tagad un 3. daļa bija Metrika un vadība. Es vēlos jums visiem pateikties arī par lieliskiem papildinājumiem komentāros.)
$config[code] not foundEsmu pietiekami ilgi, lai daudzas reizes pieredzētu reālistiskās uzņēmējdarbības situācijās paredzētās atbildības ieviešanu, izmantojot plānošanu, metriku un vadību. Tas lika man attīstīt kristāla lodīšu un ķēdes problēmas teoriju. Tas ir ļoti bieži. Tas nonāk ceļā. Un jūs varat to izvairīties.
Tas ir ļoti bieži
Patiesais stāsts: 1980. gadu vidū es konsultējos par Apple Latīņameriku. Kad ģenerāldirektors Hektors Saldana man lūdza veikt biznesa plānu jau ceturto gadu pēc kārtas, viņš pievienoja nosacījumu: „Jums jāpaliek apkārt, lai palīdzētu mums īstenot.”
Gulp. Atbildība, oh nē.
Bet es to darīju. Un tas prasīja, lai ducis vidējā līmeņa vadītāju izveidotu konkrētus un izmērāmus mērķus, lai mēs varētu pārskatīt, izsekot un pārvaldīt.
Agrīna reakcija ietvēra dažas negatīvas reakcijas. Mēs runājām. Kļuva skaidrs, ka daži uztraucas par to, ka tos papīra formā ieguva ar specifiku, ko vēlāk varētu izmantot pret viņiem. Izsekošana kā plānošana, lai vēlāk veiktu šaušanu, ja tie nespēs sasniegt mērķus.
Mums bija spēles spēle. Tas nāk daudz ar pārdošanas kvotām, kas izraisa prēmijas. Pārdošana vēlas zemu kvotu, lai viņi varētu to pārspēt. Vadība vēlas augstāku kvotu, lai viņiem būtu jāstrādā smagāk. Šāda veida domāšana apgrūtināja tīru un veselīgu plānošanas procesu. Tā ir kristāla bumba un ķēde.
Tas izpaužas ceļā
Labam, tīram plānošanas procesam, kas ir atbildības pamats, ir nepieciešami reāli sasniedzami mērķi. Bet, kad cilvēki sāk spēlēt mērķus, tad sistēma ir daudz grūtāk risināma, un, visticamāk, maz ticams, ka tas sniegs labumu pārskatatbildībā un vadībā.
Tas nav tikai vidējie vadītāji; tas notiek abos virzienos. Esmu redzējis, ka cilvēki cenšas smilšēt savus mērķus - turēt tos nereāli zemus, lai viņi varētu tos pārspēt - un es esmu redzējis, ka īpašnieki un vadītāji cenšas piepildīt savus mērķus - padarīt tos pārāk augstus, lai cilvēki būtu ļoti grūti strādāt, un joprojām to nesasniedz.
Un jūs to varat izvairīties
Izvairīšanās no kristāla lodīšu un ķēdes problēmas ir divi soļi: pirmkārt, runājiet par to atklāti; otrkārt, pārvaldiet to pareizi.
Runājot par soli, jūs - īpašnieki un vadītāji - soliet visiem, ka tas ir par sadarbību, koordināciju un komandas darbu. Paskaidrojiet, ka vēlaties sasniegt reālus mērķus.
Izmantojiet šo piemēru: sākotnējais gada plāns, kas galvenokārt izstrādāts rudenī, aicināja maijā rīkot lielu semināru programmu. Kā izrādās, maijs ir slikts datums, jo galvenā auditoriju grupa jau ir apņēmusies kaut ko citu. Ar labu plānošanas procesu mēneša plānošanas pārskata sanāksmē martā parādās problēma ar maiju, tāpēc projekts tiek pārvietots uz jūliju. Visi uzvar. Neviens saka, ka vadītājs maksā jūnijā, jo tas nav īstenojis, kā plānots maijā. Process padara nākotnes minējumus par atgādinājumiem un brīdinājumiem, lai labāk pārvaldītu notiekošo plānu.
Otrajam solim, to pārvaldot, pārliecinieties, ka jūs to darāt. Iepriekš ieplānojiet regulāru ikmēneša pārskata sanāksmi un ievērojiet grafiku. Saglabājiet to īsu un specifisku. Pārskatiet neseno pagātnes rezultātus un tuvākajā nākotnē aplūkojiet konkrētus atskaites punktus un notikumus. Skatieties, vai ir mainījušies pieņēmumi. Padariet to no augšas uz leju jautājumā par sadarbību un koordināciju, nevis kristāla bumbu un ķēdi.
* * * * *
Par autoru: Tim Berry ir Palo Alto Software prezidents un dibinātājs, bplans.com dibinātājs un Borland International līdzdibinātājs. Viņš ir arī grāmatu un programmatūras par biznesa plānošanu autors, ieskaitot Business Plan Pro un The Biznesa plāns „plāns-kā-jums”; un Stanfordas MBA. Viņa galvenais blogs ir sākuma stāstu plānošana. Viņš ir čivināt kā mārciņa.
6 Piezīmes ▼
