Daudzi uzņēmumi izmanto novērtējumu, lai novērtētu, cik labi viņu darbinieki veic savu darbu. Izpildes novērtējums, ko sauc arī par darbinieku novērtējumu vai darbinieku pārskatīšanu, ir daudzveidīgs un prasa dažādus vadītāju un darbinieku līdzdalības līmeņus. Kaut arī daudzi uzņēmumi atradīs darbības novērtējumus par nenovērtējamu daļu no viņu panākumiem, dažas organizācijas atsakās no labāku vērtēšanas veidu pārskatīšanas.
$config[code] not foundKas ir darbības novērtējums?
Izpildes novērtējums ir instruments, ko darba devēji izmanto, lai novērtētu darbinieku darbu. Darba devēji daudzu iemeslu dēļ izmanto veiktspējas novērtējumus.
Izpildes novērtējuma rezultāti var palīdzēt vadītājiem noteikt, vai saglabāt darbinieku vai pārtraukt darbu. Darba devēji var izmantot arī darbības novērtējumus, lai novērtētu savu darbinieku produktivitāti un noteiktu, kuri darba ņēmēji jāveicina.
Darba devēji bieži izmanto rezultātu novērtēšanas rezultātus, lai noteiktu, kuri darbinieki ir guvuši algu pieaugumu. Viņi arī izmanto šo instrumentu, lai novērtētu uzņēmuma mērķu efektivitāti un noteiktu amatu nepieciešamību organizācijā.
Dienas video
Atnācis jums ar SaplingVeicot objektīvus rezultātus, darba novērtējumi var palīdzēt darbiniekiem izprast to stiprās un vājās puses, kā arī uzlabot viņu darba rezultātus. Efektīvi novērtējumi prasa dialogu no vērtētāja un darbinieka.
Darbības novērtējumi var radīt motivāciju darbiniekiem pielāgot savus darba paradumus ar mērķi paaugstināt vai paaugstināt ienākumus. Viņi arī sniedz informāciju, ko darba devējs var izmantot, lai novērtētu, cik labi tie atbalsta viņu darba ņēmēju vajadzības. Piemēram, vērtēšanas procesa laikā darba devējs var uzzināt, ka viņa darbiniekiem ir nepieciešams vairāk apmācības vai aprīkojuma uzlabošanas, lai uzlabotu viņu sniegumu.
Izpildes novērtējumi parasti aptver vairākus darbinieka darba izpildes aspektus, un tie var mainīties atkarībā no uzņēmuma mērķiem un darbinieka pozīcijas. Piemēram, zvanu centrs var novērtēt klientu apkalpošanas pārstāvju precizitāti, sadarbību un klientu apkalpošanas prasmes. Automobiļu izplatītājs varētu koncentrēt darbinieku novērtējumus uz to, kā darbinieki atbilst pārdošanas mērķiem.
Raksturīgi, ka vadītāji veic savu tiešo pakļautības novērtējumu. Piemēram, rajona vadītājs ātrās ēdināšanas ķēdē var veikt viņa restorānu vadītāju darbības novērtējumus. Savukārt restorānu vadītāji var veikt novērtējumus ar savu pavāru, viesmīļu, tīrītāju un vadītāju asistentiem.
Veiktspējas novērtējumi arī nodrošina dokumentāciju, lai aizsargātu darba devējus pret strīdiem, ko iesnieguši strādnieki, kuri ir parādījuši disciplīnu vai darbības problēmas. Piemēram, ja darbinieks ir pierakstījies par pārmērīgu aizspriedumu, darba devējs var risināt problēmu darba ņēmēja darbības novērtēšanas laikā. Ja darba devējs nolemj vēlāk pārtraukt strādnieka nodarbinātību, viņi var izmantot darbības novērtējumu, lai pierādītu problēmas vēsturi.
Lielākā daļa darba devēju veic novērtējumu vienu reizi gadā, bieži ceturkšņa beigās vai kalendārā gada beigās. Daži uzņēmumi izmanto gada beigu novērtējumus, lai noteiktu, kas saņems prēmijas, un saņēmēju summa tiks saņemta. Tomēr daži uzņēmumi sniedz darbības pārskatu reizi ceturksnī vai pat mēnesī.
Kā jūs vērtējat personāla veiktspēju?
Lai novērtētu darbinieku sniegumu, organizācijai ir jābūt procesiem un standartiem, uz kuriem balstīt savus vērtējumus. Piemēram, uzņēmumam ir jābūt noteiktām darba stundām, pārdošanas mērķiem, apmācībai, procedūrām un politikām. Bez noteiktajiem standartiem un procesiem organizācijai nav pamata novērtēt sniegumu.
Veiktspējas standartiem skaidri jānosaka, ko darba devējs sagaida no darbiniekiem. Piemēram, uzņēmums var pieprasīt, lai tās informācijas tehnoloģiju palīdzības darbinieki atbildētu uz vismaz 10 palīdzības pieprasījumiem dienā. Tāpat uzņēmums var pieprasīt, lai tās vidējā līmeņa vadītāji katru mēnesi rīkotu sanāksmes ar saviem darbiniekiem, un menedžeris var pieprasīt saviem darbiniekiem iesniegt progresa ziņojumus katru piektdienu. Lai izmantotu standartus kā veiktspējas mērījumu, tiem parasti jāattiecas uz katru komandas dalībnieku.
Visu gadu vērtētājiem ir jādokumentē darbinieku problēmas un sasniegumi. Piemēram, menedžeris var sekot laika skaitam, ko darbinieks ņem pusdienām, kā arī gadījumiem, kad darbinieks pārsniedz cerības. Izpildes pārskata laikā vadītājs var slavēt darba ņēmēju par mērķu pārsniegšanu 10 reizes mēnesī, lūdzot viņu ierobežot pusdienu pārtraukumus līdz vienai stundai.
Vērtētāji, kas pamanījuši strādnieka ārkārtas sniegumu, var izmantot novērtēšanas procesu, lai ieteiktu viņai paaugstinājumu amatā vai samaksu. Tāpat vērtētājs var izmantot novērtējumu, lai brīdinātu slikti veicošu darbinieku, ka viņš var zaudēt darbu, ja viņa sniegums nepalielinās.
Vadītājiem arī jānosaka individuāli mērķi ar katru darbinieku. Piemēram, pārvaldnieks var mudināt pārdevēju, kurš mēnesī pārdod 100 000 ASV dolāru vērtībā, noteikt mērķi $ 110,000 mēnesī. Vērtētāji var salīdzināt individuālos mērķus darbības novērtēšanas procesā, salīdzinot rezultātus starp pašreizējiem un iepriekšējiem novērtējumiem.
Lai iekļautu standartus un mērķus darbības novērtējumos, uzņēmumiem un vadītājiem ir jādokumentē cerības rakstiski. Tāpat darba devējiem ir jāstandartizē mācību programmas un jāsniedz rakstiski materiāli praktikantiem. Parasti darba devēji lūdz darbiniekus parakstīt dokumentus, lai norādītu uz viņu izpratni un politiku un procedūru atbilstību. Piemēram, orientēšanās sesiju laikā cilvēkresursu speciālisti bieži vien pārņem uzņēmuma politiku ar jauniem darbiniekiem un lūdz viņiem parakstīt dokumentu, lai apstiprinātu, ka viņi ir saņēmuši un saprot informāciju.
Ikdienas komunikācija vai saziņas trūkums bieži ietekmē darbinieka darbu. Kad darbinieki strādā labi, viņiem nekavējoties jāsaņem atzinība par viņu pūlēm, un, ja viņi nepilda cerības, viņu uzraudzības iestādēm nekavējoties ir jāizsaka neapmierinātība. Tikpat svarīgi, ka organizācijām ir jāizstrādā standarti, kas veicina divvirzienu komunikāciju. Saprātīga komunikācija var ietekmēt darbinieku ikdienas dzīvi un pozitīvi ietekmēt viņu darbības novērtējumus.
Sagatavojoties darbības novērtējumam, vērtētājam ir jāpārskata darbinieka ieraksti, lai atsvaidzinātu savu atmiņu par iepriekšējām darbībām, kas varētu ietekmēt pārskatīšanu. Viņa var pārskatīt darbinieka apmeklējuma ierakstu, iepriekšējos mērķus un dokumentāciju, kas attiecas uz darbinieka darbu, piemēram, pārdošanas ziņojumus. Pamatojoties uz ierakstītajiem datiem, vērtētājam ir jāsagatavo darbības pārskats, lai sniegtu darbiniekam. Rakstiskajā vērtējumā jāiekļauj mērķi, detalizēts darba ņēmēja darbības novērtējums un iemesli, kādēļ vērtētājs nonāca pie konkrēta secinājuma.
Pirms darba novērtējuma rakstīšanas daži vadītāji meklē citu vadītāju ieguldījumu, kuriem ir profesionāla saikne ar darba ņēmēju, un daži lūdz darbu, lai sniegtu pašnovērtējumu par savu sniegumu.
Vērtētājam ir jāiesniedz savs novērtējums privātās tikšanās laikā ar darba ņēmēju. Viņam ir jādod darbiniekam rakstiska novērtējuma kopija un mutiski jāpaskaidro tās pamatojums. Vērtētājiem ir jādod darba ņēmējam pietiekami daudz laika atgriezeniskajai saziņai, un viņiem būtu aktīvi jāklausās visas bažas. Veiktspējas pārskatu laikā vērtētājiem ir jāuzdod darbinieki, jājautā, vai viņi ir apmierināti ar savu darbu, ja viņiem patīk strādāt organizācijā un ja viņi uzskata, ka viņiem ir iespējas attīstīties. Lielākā daļa vērtētāju veic darbības novērtējuma sanāksmju piezīmes un pievieno tās darbinieku dokumentiem.
Veiktspējas novērtējumā jāiekļauj konkrēta informācija, jo īpaši jomās, kurās nepieciešama uzlabošana. Piemēram, ja klientu apkalpošanas pārstāvis nespēj izpildīt zvanu kvotas, vērtētājam darbības pārskatā jāiekļauj statistikas izsaukuma ziņojums. Novērtējumā būtu jāapraksta arī pasākumi, kas darbiniekam jāievēro, lai palielinātu sarunu apjomu līdz noteiktam datumam.
Bieži darba devējs dažus mēnešus pēc darba novērtējuma veic darba tikšanos ar darbinieku, lai pārskatītu novērtējuma rezultātus un novērtētu darba ņēmēju progresu problēmu labošanā.
Sagatavojot darbības novērtējumu, vadītājs nedrīkst ļaut personiskajām jūtām ietekmēt procesu. Katram darbiniekam jāsaņem vienlīdz objektīvi pārskati. Piemēram, pārdošanas menedžerim ir jārisina stiprās puses un vājums, pat novērtējot izcilākos izpildītājus. Tāpat vērtētājiem nevajadzētu ļaut darba ņēmēju personībām ietekmēt viņu darbības pārskatus, izņemot gadījumus, kad darbinieka personība rada disciplīnas problēmas.
Vērtētājiem ir jāsniedz reālas cerības un mērķi un jāsaprot, kā darbinieki skatās organizatoriskos stimulus. Piemēram, ja ražošanas uzņēmums nav devis saviem darbiniekiem trīs gadus, vadība nevar reāli sagaidīt, ka darbinieki palielinās savu produkcijas veiktspēju.
Kādi ir darbības novērtējuma veidi?
Organizācijas izmanto dažādus darbinieku novērtēšanas veidus. Tradicionālie darbinieku pārskati balstās uz vadītāja novērojumiem un viedokļiem par darbinieka sniegumu. Šāda veida novērtējumā var izmantot reitingu sistēmu - bieži vien skaitlisku -, kas dod darbiniekam individuālus rādītājus noteiktās darbības jomās un visu atsevišķo punktu vidējo rādītāju. Bieži vien ik gadu pārvalda tikai vienu reizi, un tradicionālie veiktspējas pārskati bieži nosaka, vai nodarbinātā persona ir nopelnījusi samaksu. Piemēram, uzņēmums var piedāvāt darba samaksas paaugstinājumu tikai tiem darbiniekiem, kuri iegūst sešus vai augstākus vērtējumus par rezultātu novērtēšanu, kas izmanto 10 punktu skalu.
Darbinieku ierosinātie pārskati ļauj darbiniekiem jebkurā laikā pieprasīt pārskatīšanu no sava vadītāja. Šāda veida novērtējums bieži veicina jēgpilnu saziņu starp darbiniekiem un vadītājiem, un tas var palīdzēt darbiniekiem justies pārliecinātākiem un neatkarīgākiem viņu individuālajās lomās. Daudzas organizācijas piedāvā darbinieku ierosinātus pārskatus, bet arī veic tradicionālos novērtējumus reizi ceturksnī vai gadā.
Pašnovērtējumi ļauj darbiniekiem novērtēt savu sniegumu. Dažas organizācijas lūdz darbiniekus iesniegt savus pašnovērtējumus kā daļu no tradicionālā darbības pārskata procesa. Pašnovērtējums var palīdzēt vadītājam izprast darbinieka perspektīvu, pirms menedžeris raksta oficiālu pārskatu. Piemēram, pašnovērtējums var atklāt vadītājam, ka viņas darbinieks nepilda cerības, jo viņam ir nepieciešama papildu apmācība.
360 grādu atgriezeniskās saites novērtējumi ietver pārskatīšanas procesā vadītāju, darbinieka, darbinieku kolēģu un dažos gadījumos arī ārpus klientu viedokļus. Šī metode arī ļauj darbiniekam sniegt atsauksmes par organizāciju un tās priekšniekiem. 360-atgriezeniskā saite var radīt labus rezultātus, jo atgriezeniskā saite no vairākiem avotiem bieži sniedz informāciju, ka viens menedžeris var palaist garām, vai darbinieks varētu justies nevēlas dalīties. Piemēram, strādnieks var vilcināties pateikt savam vadītājam, ka viņš ir garlaicīgi savā amatā, savukārt viņa kolēģi var ieteikt vadītājam, ka viņam ir vajadzīgs grūtāks darbs.
Pārvaldība pēc mērķu vērtēšanas ir līdzīga tradicionālajai vērtēšanai, kas izmanto reitingu sistēmu. Pārvaldības pēc mērķu pārskatīšanas rādītāji darbojas, pamatojoties uz iepriekš definētiem mērķiem. Bieži vadītājs un darbinieks definē mērķus, kuriem darbiniekam ir jāatbilst. Piemēram, pārdevējs un viņa menedžeris var izvirzīt mērķi iegādāties piecus jaunus klientu līgumus ceturksnī. Lai saņemtu labvēlīgu darbības pārskatu, viņai ir jāievēro mērķis.
Vai efektivitātes pārskats ir efektīvs?
Veiktspējas pārskatu efektivitāte ir jaukts maiss.Daži uzņēmumi uzskata darbības novērtējumu par vērtīgu instrumentu ilgtermiņa mērķu noteikšanā, personāla vajadzību noteikšanā un vērtīgo darbinieku identificēšanā, kas palīdz viņiem izvairīties no dārgām meklēšanām, lai aizpildītu pozīcijas. Efektīvas darbības pārskatīšanas programmas atslēga bieži ir atkarīga no tā, kā pārvaldnieks un darbinieki ikdienā mijiedarbojas.
Efektīva darbības pārskatīšanas sistēma balstās uz ikdienas komunikāciju starp vadību un darbiniekiem un par to, kā darbinieki var piedalīties to darbības mērķu noteikšanā. Daži vadītāji rīko pusdienas tikšanās ar atsevišķiem darbiniekiem, lai veicinātu saziņu un nodrošinātu nozīmīgu atgriezenisko saiti.
Organizācijām arī jāpārvērtē snieguma nozīme. Piemēram, lai gan uzņēmuma pārdošanas spēks varētu nesasniegt jaunu klientu mērķi, tie var būtiski palielināt esošo kontu ieņēmumu apjomu.
Lai sasniegtu efektīvu sniegumu, organizācijai ir jāizvairās no tās pamatvērtībām. Piemēram, uzņēmums, kas cienījams par savu klientu apkalpošanu, var zaudēt uzņēmējdarbību, ja tas virzās uz ienākumu palielināšanu, salīdzinot ar klientu apmierinātību. Tāpat uzņēmumiem ir jābūt stabiliem, saglabājot uzņēmuma iekšējo politiku, kas bagātina viņu darba pieredzi. Piemēram, ja uzņēmums samazina brīvdienu prēmijas gada beigās, darba ņēmēju sniegums var samazināties.
Tomēr dažas organizācijas atsakās no darbības novērtējuma. Daudzi darba ņēmēji nepatīk saņemt darbības novērtējumus, jo viņi neuzskata, ka rezultāti pienācīgi atspoguļo viņu centienus. Daži vadītāji nepiekrīt pārskatīšanas procesam, jo to novērtējumi dažreiz rada nelielus vai vispār nesekmīgus uzlabojumus.
Saskaņā ar Hārvardas biznesa pārskata 2016. gada ziņojumu daudzi uzņēmumi nodod ekspluatācijas pārskatus, jo tie rada neapmierinātību darbinieku vidū, kas var novest pie apgrozījuma. Tā vietā organizācijas pieņem jaunas metodes, lai uzturētu un uzlabotu sniegumu, tostarp koncentrējoties uz individuālo atbildību, uzlabojot komandas sniegumu un radot atklātu diskusiju. Tā vietā, lai veiktu oficiālas darbinieku atsauksmes, daudzi uzņēmumi ir mudinājuši vadītājus rīkot regulāras grupas sanāksmes, kā arī vienpusējas tikšanās ar saviem darbiniekiem, lai apspriestu darba uzdevumus un mērķus.
