3. februārī Džeremijs Kinslijs bija vieslektors Entrepreneur's Insight radio šovā. Viņš runāja par to, kā iedvesmoti līderi rada rezultātus. Man bija prieks būt par papildu viesi.
Uzņēmēja Kip Marlow un es pavadīju kādu laiku, izpētot, kā vadītāji sazinās. Lai gan daudziem cilvēkiem ir piešķirts līdera nosaukums, daudzi no viņiem neizraisa rezultātus, jo viņi nesadarbojas tādā veidā, kas iedvesmo darbību un rezultātus.
$config[code] not foundJau vairākus gadus studējot līderus, ir trīs atšķirīgas uzvedības, ko redzu reāli, ietekmīgi līderi.
Līderības valoda
1. Konstruktīva Versus destruktīva komunikācija
Konstruktīva komunikācija:
Labi līderi sazinās tādā veidā, kas paaugstina cilvēkus tā vietā, lai tos nomestu. Šie vadītāji cenšas atrisināt problēmas un radīt ilgtermiņa risinājumus. Kad viņu uzmanības centrā ir uzlabojumi, viņi runā atklāti, godīgi un konsekventi. Viņi vienmēr saskata progresu un panākumus.
Konstruktīva komunikācija veicina veiktspēju. Tas ir pamats, ka darbinieks ir spējīgs un vada, bet ir nokļuvis aizķerties. Strādājot ar viņiem ar šo sasprindzinājumu ar mērķi to noņemt, tiek sasniegti lielāki rezultāti.
Kad kāds tiek vadīts, lai noskaidrotu, kāpēc kaut kas ir noticis un kā viņi var mainīties, viņi, iespējams, uzņems nodarbības un augs kā ietekmīgs komandas dalībnieks.
Destruktīva komunikācija:
Cilvēki, kas ir iznīcīgi, ir mainījuši mērķi. Neatkarīgi no tā, vai viņi to saprot vai nē, viņu uzmanība tiek pievērsta tam, lai kāds cits justos mazs.
Kad cilvēki jūtas mazi - viņi neveic savas spējas augstumu. Viņi nav motivēti gūt panākumus.
2. Meklējiet ievadi
True līderi meklē citu ieguldījumu. Viņi saprot, ka viņiem nav visu atbilžu; ka vadība nav par visu atbilžu saņemšanu, tā ir par atbilžu meklēšanu. Līderi arī saprot, ka viens no veidiem, kā viņi aug savu personālu, ir lūgt viņu ieguldījumu.
Kad jūs sarunā iekļaujat citus, jūs viņiem sakāt, ka jūs uzticaties viņiem un ticat viņiem. Līderi saprot, ka ne visi ieguldījumi būs apstrīdami. Tas nav jautājums. Jautājums ir panākt, lai visi domātu par izaugsmi, risinājumiem un panākumiem.
Labāk lūgt viņu ieguldījumu - nekā vienmēr pateikt viņiem. Cilvēki reaģē uz saziņu ar vairāk nekā tiek runāts. Viņi arī biežāk seko līdzi plānam, kas viņiem ir bijis, veidojot.
3. Iesaistieties sarežģītās sarunās
Ir reizes, kad darbinieks nespēj izpildīt organizācijas prasības un mērķus neatkarīgi no tā, cik grūti viņi cenšas. Un patiešām, ir gadījumi, kad darbinieks nav piemērots vai izturas pretēji uzņēmuma mērķiem.
Patiesais līderis šo situāciju risina tieši ar darbinieku. Patiesais līderis emocionāli nereaģē uz šo jautājumu, nosūtot blastu e-pastu visiem komandas locekļiem. Patiesais līderis arī nevēlas to risināt.
Patiesais līderis nekavējoties un tieši ar iesaistīto personu iesaistās sarežģītās sarunās. Līderi saprot, ka sarežģītās sarunas nenozīmē vai nepatīkamas sarunas. Pastāv neiespējami, uz faktiem balstīti veidi, kā sazināties šķietami sarežģītās tēmās. Līderi arī saprot, ka viņu pienākums ir risināt jautājumus, tiklīdz viņi sevi prezentē.
Tādā veidā viņi informē pārējo personālu, ka uzņēmuma mērķi ir ļoti svarīgi.
Neatbilstoša: destruktīvs piemērs Nav ievades | Emocija piepildīta
Pārdošanas menedžeris uzaicina pārdošanas komandas biedru uz savu biroju un sāk viņu apbēdināt par pārdošanas trūkumu. Ikviens departaments var uzklausīt pārdošanas menedžeri, pat ja durvis ir aizvērtas. Papildus tam, ka pārdošanas vadītājs ir emocionāls un kliedz pie pārdevēja, viņš arī viņu kritizē un izmanto negatīvas pejoratīvas etiķetes, piemēram, „slinks”, „nepieklājīgas” un “stulba”. pārdevēja nodarbinātības statuss.
Rezultāts: Pārdevējs nav ne tikai motivēts, lai turpinātu, bet nezina, ko darīt, lai uzlabotu. Pārdevējs neko nav iemācījies un viņš netika iesaistīts sarunā. Patiesībā saruna nebija - tas bija vienpusējs spiediens. Pārdevējs vairs nav garām problēmu risināšanas ceļam, nekā viņš bija ieradies birojā.
Turklāt notikums ir negatīvi ietekmējis pārējos pārdošanas darbiniekus. Tātad, pārdošanas menedžeris ir radījis vairāk problēmu, neatrisinot pārdošanas problēmu trūkumu.
Leader piemērs: konstruktīvs Meklē ievadi Neregulāra
Pārdošanas menedžeris aicina pārdošanas komandas dalībnieku savā birojā, lai apspriestu pārdevēja pārdošanas trūkumu. Pirmā lieta, ko pārdošanas vadītājs dara, ir lūgt pārdošanas personai dalīties savā pieredzē. Kā viņš tuvojas procesam? Kur viņš nokļūst atvienojumā? Kā viņš sazinās ar perspektīvām un klientiem?
Tad pārdošanas menedžeris sāk kopīgu sarunu par alternatīviem procesiem. Mērķis ir palīdzēt pārdevējam izveidot citu procesu, kas dod lielāku rezultātu.
Rezultāts: Kopā tie rada procesu, ko pārdevējs var īstenot. Visa saruna ir vērsta uz problēmu risināšanu. Pārdevējs atstāj sarunu ar plānu un pārliecību, ka viņš var gūt panākumus plānā.
Pārējie pārdošanas darbinieki saprot, ka mērķis ir panākt, lai ikviens būtu veiksmīgs; ka tad, kad pārdevēji ir veiksmīgi, uzņēmums būs.
Atšķirības ir saistītas ar rezultātiem. Kad kāds rīkojas kā 2. piemērs, viņi vada organizāciju un realizē pozitīvus rezultātus. Kad viņi rīkojas kā 1. piemērs, organizācija cenšas augt.
Ikviens, kas ieņem vadošo lomu, ir labāk sazināties konstruktīvā, bezjēdzīgā veidā, kas izraisa iesaistīšanos un iepirkšanos. Tad viņi būs līderi, kurus citi vēlas sekot.
Dusmas fotogrāfija caur Shutterstock
10 Komentāri ▼
