Šajā ļoti konkurētspējīgajā ekonomikā mazajiem uzņēmumiem ir vajadzīga stratēģija, lai uzplauktu un augtu. Jautājums sev uzdot: vai tu spēlē, lai uzvarētu, ne tikai cenšoties palikt spēlē?
$config[code] not foundAr savu grāmatu Spēlējot uzvarēt: kā stratēģija tiešām darbojas autori Roger Martin un A.G. Lafley apgalvo, ka lēmumu pieņemšana par jūsu stratēģiju var radīt milzīgas sekas jūsu uzņēmumam. Martin un Lafley ir gan Procter, gan Gamble vadītāji.
Es uzzināju par šo grāmatu, pieminot Harvard Business Review, un lūdzu pārskatīt kopiju. Izrādījās, ka tā ir domu izraisoša stratēģija, kas paredzēta lieliem uzņēmumiem. Bet no tiem var mācīties mazie uzņēmumu vadītāji, kas interesējas par stratēģiju.
Martin un Lafley apgalvo, ka stratēģija ir jauna disciplīna - tā ir “par konkrētu izvēli” jūsu uzņēmumā. Uzņēmuma vadītāji, saka, izdara piecas kļūdas, veidojot savas stratēģijas:
- Vadītāji stratēģiju definē tikai kā vīziju. Misijas un redzējuma paziņojumi ir stratēģijas elementi, bet tie nav pietiekami. Viņi nesniedz norādījumus par produktīvu rīcību un nav skaidra ceļa kartes vēlamajai nākotnei.
- Līderi stratēģiju definē vienkārši kā plānu.
- Līderi noliedz, ka strauji mainīgas pasaules dēļ ir iespējama ilgtermiņa (vai pat vidēja termiņa) stratēģija.
- Līderi stratēģiju definē kā to, ko viņi jau veic savā pašreizējā biznesā.
- Vadītāji definē stratēģiju kā labāko praksi, piemēram, salīdzinošo novērtēšanu pret konkurenci, un pēc tam veicot to pašu darbību.
Autori paskaidro, kāpēc stratēģija bieži notiek nepareizi. Viņi atzīmē, ka izvēle ir grūts darbs, un tas ne vienmēr atbilst visiem citiem darījumiem, kas jāveic uzņēmumā.
Skatiet, vai tas izklausās kā jūs. Jūs atrodaties strauji mainīgajā tirgū. Lietas tik strauji virzās, ka jūs sagraut ilgtermiņa stratēģijas, uzskatot, ka ir lieki izlemt, ko jūs darīsiet 3 vai 5 gadus nākotnē. Tā ir kļūda, teiksim autori:
„Daži vadītāji apgalvo, ka nav iespējams iepriekš domāt par stratēģiju un ka tā vietā uzņēmumam būtu jāreaģē uz jauniem draudiem un iespējām, kad tie parādās…. Diemžēl šāda pieeja liek uzņēmumam reaģēt reaktīvā režīmā, padarot to par vieglu stratēģisku konkurentu upuri…. Stratēģija ir iespējama ne tikai trokšņainu pārmaiņu laikā, bet tā var būt arī konkurences priekšrocība un nozīmīgas vērtības radīšanas avots. Vai Apple nevēlas domāt par stratēģiju? Vai Google ir? Vai Microsoft ir? "
Mazo uzņēmumu īpašnieki var atteikties no grāmatām, kas ir akadēmiskas, nevis par tām. Bet mazajiem uzņēmumiem ir vajadzīga arī stratēģija. Aizkavēta vai neeksistējoša stratēģija var novest pie viduvējas pozicionēšanas tirgū, nespējas konkurēt un galu galā neveiksmes.
$config[code] not foundAk, bet jums ir mārketinga plāni un cita veida plāni. Martin un Lafley saka, ka plāni nav pietiekami:
„Plāni un taktika ir arī stratēģijas elementi, bet arī tie nav pietiekami. Sīki izstrādāts plāns, kurā norādīts, ko uzņēmums darīs (un kad), nenozīmē, ka tas, ko tā darīs, papildinās ilgtspējīgas konkurences priekšrocības. ”
Stratēģijas grāmata ar pieciem soļiem
Autori iesaka stratēģiju ar pieciem soļiem:
- Izlemiet par uzvarētāju.
- Izvēlieties „kur spēlēt” - tirgu jūsu piedāvājumam.
- Izlemiet „kā uzvarēt” - izpildes stratēģiju.
- Izstrādāt pamatspējas.
- Izveidojiet vadības sistēmu.
Martin un Lafley grāmatas pirmās vairākas nodaļas attiecas uz šo izvēli. Piemēram, pirmajās lappusēs mēs parādīsim, kā izlemt par uzvarētāju, kas spēs uzvarēt, var risināt problēmu, kas balstās tikai uz redzējumu. Uzvarētāju centieni piedāvā jūsu uzņēmuma vadošo mērķi:
„Ir daudz veidu, kā var izteikt uzņēmuma augstākās kārtības centienus. Kā īkšķis, sāciet ar cilvēkiem, nevis naudu. Peter Drucker apgalvoja, ka organizācijas mērķis ir radīt klientu, un tas joprojām ir taisnība šodien. Starbucks, Nike, un McDonald's, katrs masveidā veiksmīgi savā ziņā, nostiprina savus mērķus saviem klientiem. ”
Pēc tam mēs redzam, kā Nike, Starbucks un McDonald centieni ir līdzīgi, un kā mēs varam piemērot šo pašu principu mūsu uzņēmumos:
“Katrs uzņēmums nevēlas apkalpot katru klientu. Viņi vēlas uzvarēt ar viņiem.. Un tas ir vienīgais svarīgākais aspekts uzņēmuma centienos: uzņēmumam ir jāspēlē, lai uzvarētu. Spēlēt tikai piedalīties ir pašaizliedzīgs…. Kāpēc tas ir tik svarīgi? Uzvarēt ir vērts. ”
$config[code] not foundŠie novērojumi palīdz izskaidrot, kā stratēģijas kļūdas var sajaukt biznesa lēmumus. Prasības var novest komandas izstrādāt jaunas metodes, nevis tikai optimizēt vecās.
Man patika, ka autori ir radījuši veidu, kā palikt uz ceļa, un ar do-it-yourself pieeju. Grāmata izvairās no problēmām, kuras, iespējams, vislabāk risina grāmatās par projektu vadību vai komandas dinamiku. Bet tie, kas lasījuši šādas grāmatas, jau nebūs vīlušies Spēlējot uzvarēt, īpaši pēc 8. nodaļas lasīšanas.
Martin un Lafley izmanto piemērus, lai ilustrētu stratēģiskās domāšanas vērtību ar savu Procter un Gamble pieredzi. Pirmā nodaļa iezīmē „Olay Oil” atdzimšanu, kas ir augsta profila produkts, kas stagnējas rentablā un augošā tirgū. Citas lielās korporācijas ir minētas, tāpēc mazo uzņēmumu lasītājiem būs jāiedomā, kā šīs pieredzes attiecas arī uz viņiem.
Tomēr autoru rakstiski ir pietiekami skaidrs, lai radītu lasītāja iztēli. Jums būs skaidrs veids, kā uzlabot savu uzņēmējdarbības stratēģiju un izdarīt labākas izvēles, neatkarīgi no tā, vai strādājat ar vairākiem darbiniekiem un kontaktiem vai vienkārši ar vienas armijas armiju.
Ja jums ir nepieciešams izveidot skaidru stratēģiju, strādājot ar personāla problēmām, Spēlējot uzvarēt noteikti ir pasūtīts.Martin un Lafley ir atklājuši vērtīgas domas par to, kādai jābūt stratēģijai, kā to pārvaldīt un kā uzņēmumi var uzvarēt dienā. Šī ir stratēģijas grāmata, kas ir vērts lasīt.
4 Piezīmes ▼
