Ko Aretha Franklin un jūsu darbinieki ir kopīgi? Viņiem abiem ir nepieciešams maz R-E-S-P-E-C-T lai veiktu darbu.
Nāciet domāt par to, nelielu cieņu nododot darbiniekiem, klientiem, piegādātājiem, laulātajiem un draugiem vienkārši šķiet kaut kas, ko mums visiem vajadzētu mācīties bērnudārzā. Bet šķiet, ka tas tā nav.
Tas ir, kad Paul Marciano burkāni un nūjiņas nedarbojas: izveidojiet darbinieku iesaistīšanas kultūru, ievērojot RESPECT principus Es saņēmu šīs grāmatas kopiju no autora, bet es to redzēju grāmatā.
$config[code] not foundBrīdinājuma vārds: Jūs gatavojaties izlasīt diezgan aizrautīgu grāmatu apskatu. Lasot šo grāmatu, mani ne tik daudz pārsteidza tas, ko pasaka grāmata uz mums, bet ko grāmata saka par to mums kā mazo uzņēmumu īpašniekiem un mūsu radītajiem iespaidiem.
Kam šī grāmata ir uzrakstīta - un kas to lasīs
Vai man ir cinisks? Tas varētu būt. Bet, ja jūs domājat par tēlu, ko vadītāji nesen ir izveidojuši ar Wall Street un BP debaktiem, jūs varētu arī domāt, ka jebkuras lielas vai mazas organizācijas padomei ir jādara Burkāni un nūjiņas nedarbojas nepieciešamo lasījumu un nodarbinātības nosacījumu.
Vai mums tiešām ir vajadzīgi visi šie pētījumi, lai noskaidrotu, kas darbojas?
Burkāni un nūjas bija rezultāts pāris noteiktiem momentiem Paula Marciano dzīvē (tīmekļa vietne un Twitter @ drpaulmarciano). Pirmā bija agrīna darba pieredze, kur svaigs, enerģisks un entuziastisks Marciano parādīja savu pirmo dienu un visi tur bija praktiski ignorēti. Faktiski, īpašnieki, kas viņu bija nolīguši, nekad neuztraucās, lai parādītu, administrators nezināja, kas viņš bija, un kad viņš jautāja, kur viņam sēdēt, kāds teica: „Pēdējais puisis sēdēja tur.”
Otrais noteicošais brīdis bija, kad vadītāju grupa lūdza viņu runāt par darbinieku motivāciju. Kad Marciano sāka vilkt visas teorijas un pētījumus, kas motivē darbiniekus, viņš atklāja kaut ko tik acīmredzamu un tik dziļu, ka tas tika ignorēts - ATBILST!
Ko Mamma mums mācīja un mēs aizmirsām
Viena no šīs grāmatas īpašajām iezīmēm ir tā, ka Marciano mūs ātri pārņem visas motivācijas teorijas, kuras mēs esam lietojuši un ļaunprātīgi izmantojuši pēdējo simts gadu laikā. Lasot caur „Cilvēka motivācijas īsu vēsturi”, gandrīz 15 minūšu laikā jūtama kā mana vadība un MBA. Tā ir laba lieta. Tā vietā, lai uzvarētu Frederick Taylor zinātnisko vadību vai B.F. Skinnera nostiprināšanas un sodīšanas teorijas līdz nāvei, Marciano dod viņiem kontekstu. Viņš izskaidro, kā šīs labi dokumentētās teorijas veicināja mūsu rūpniecisko revolūciju un galu galā mazināja to, ko mēs vienmēr pazīstam kā cilvēkus: Motivācija ir īslaicīga, bet pilnīga iesaistīšanās ir mūžīga.
Apmēram trešdaļa grāmatas ir veltīta tam, lai vadītāji / uzņēmumu īpašnieki varētu pārskatīt to, ko viņi ir mācījušies skolā, un ir pieņemts, ka tā ir patiesa. Sākumā es uzzināju, kāpēc Marciano ne tikai nonāca pie punkta un runāja par savu RESPECT modeli. Tad es sapratu, ka Marciano metode, kā jūs staigāt pa teorijām, ir reāls ieguvums, tad motivācijas iemeslu skaidrojums ilgtermiņā nedarbojas. Līdz tam laikam, kad es nonācu 79. lappusē, kur viņš beidzot uzsāka modeli RESPECT, es biju gatavs uzklausīt.
RESPECT modeļa septiņi vadītāji
- Atzīšana
- Pilnvarošana
- Atbalsta atsauksmes
- Partnerība
- Cerība
- Apsvērums
- Uzticēšanās
Es domāju par to, kā izskaidrot katru, bet es domāju, ka jūs jau zināt, ko katrs nozīmē. Šeit ir vieta, kur Marciano iekļūst detaļās, kuras ir daudzas. Viņš jau sākumā iekļauj sevis pašnovērtējumu, kurā jūs domājat par to, kādas īpatnības izskatās. Šeit ir tikai daži piemēri no sadaļas “Pilnvarošana”:
- Es regulāri jautāju darbiniekiem, kā es varu palīdzēt viņiem veiksmīgāk.
- Es deleģēju darbiniekiem pēc iespējas lielāku lēmumu pieņemšanas atbildību.
- Es uzstāju, ka darbinieki turpina mācības, lai paplašinātu savas prasmes.
- Es aktīvi mudinu darbiniekus uzņemties izglītotus riskus.
- Es aicinu darbiniekus izteikt ieteikumus par to, kā novērst vai mainīt politiku, ko tās uzskata par ierobežojošām.
Tie ir fantastisks faktiskais uzvedības barometrs, ko var izmantot savā biznesā. Jums vairs nav jāizturas pret darbinieku iesaistīšanu kā mistisku, miglainu lietu. Jums nav jābrīnās, kā pēc darbinieku aptaujas izveidot labvēlīgāku vidi. Tas viss ir šeit Burkāni un nūjiņas nedarbojas. Iegūstiet kopiju sev un saviem darbiniekiem un sāciet šo teoriju ieviešanu praksē 2011. gadā.
6 Piezīmes ▼
