(Šī ir trešā daļa no piecu daļu sērijas par pārskatatbildību jaunajā pasaulē, pieaugošā nepieciešamība pēc būtiskas atbildības mazajos uzņēmumos, jo uzņēmējdarbības ainava sadalās kibernoziegumos pret fizisko. Pasaules karš un 2. daļa bija Abas puses tagad.)
Ko darīt, ja es jums saku, ka esmu tevi izveidojis salmu vīram? Pirmajās divās amatos par pārskatatbildību es aplūkoju atbildības iztvaikošanu par darba sadali reālā fiziskā klātbūtnē pret virtuālo vai attālo. Kā tad, ja fiziskā klātbūtne nozīmē atbildību, un tālvadības darbs nozīmē tā trūkumu. Bet kas notiks, ja tā nav īstā problēma?
$config[code] not foundReālā problēma ir vienkārša metrikas un pārvaldības kombinācija. Vienkārši sakāms, grūti izdarāms. Atšķirībā no uztura un vingrojumiem vai ar pacietību ar bērniem; visi zina, kas ir taisnība, bet to darot ir daudz grūtāk, nekā zinot, ko jums vajadzētu darīt.
Un es saku, ka mazajiem uzņēmumiem un uzņēmējdarbībai tas ir daudz sliktāk nekā jebkur citur. Kāpēc? Tā kā mazo uzņēmumu vidū jūs galu galā strādājat ar draugiem, un tiešām ir grūti sniegt negatīvas atsauksmes draugiem.
Daži piemēri palīdzēs:
- Kad es biju 20 gadu vecumā, es zināju cilvēku, kurš vadīja 500 darbinieku Meksikas meitasuzņēmumu vienā no 100 lielākajiem uzņēmumiem pasaulē. Viņš mēģināja man mācīt, ka boss nekad nevar būt draugs. Spāņu valodā mums ir gan oficiāls (Usted) un pazīstami (tu) runas formas. Viņš nekad neatstās oficiālu ar kādu, kas saistīts ar uzņēmumu. Viņam bija teiciens, ko viņš labi izmanto, taču tas nozīmē, ka „es nekad nebūšu tavs draugs, ja jums būs jāšauj jums (jums spāņu valodā runājošajiem, tas bija„ A ud. nav lo puedo tutear porque maà ± ana lo tengo que correr.”)
- Es saku, ka viņš mēģināja mani mācīt, jo man nebija mācības. Viens no spēcīgākajiem vadītājiem manā ēkā savā biznesā bija vēlme radīt patīkamu darba vietu, ko ieskauj līdzīgi domājoši cilvēki, tāpēc tas nejutās tik līdzīgi kā darbs. Es nolīgu cilvēkus, kuriem man patika. Man tas patika, jo mēs strādājām kopā. Es domāju, ka man bija diezgan labs dalījums ar kredītu, bet es zinu, ka es biju slikti turot cilvēkus atbildību par sliktu sniegumu. Jo īpaši, ja viņi bija labi saprotami godīgi cilvēki, kuri pienāca laikā un smagi strādāja dienas laikā. Diemžēl smagi strādā ne vienmēr nozīmē pareizo darbu veikšanu laikā.
- Nopietni: ko jūs darāt par kādu, kurš mēģina smagi, ir labi, bet nesaglabā darbu? Jūs zināt atbildi, un es to daru, bet vai jūs varat to darīt?
Tātad, gadu gaitā vērojot to, ko man nav labi, esmu izstrādājis savu cieņu pret metriku un vadību.
Metrika
Tas ir bijis daudzus gadus ar lielu koncentrēšanos uz to, kas ir labs uzņēmējdarbības plānošanā, un kā tas darbojas uzņēmumā, kad tas darbojas labi, ka esmu sapratis metriku burvību. Labs biznesa plānošanas process rada metriku visā uzņēmumā: ne tikai acīmredzamo pārdošanas apjomu un pārdošanas un izdevumu izmaksas, bet arī atskaites punktus ar datumiem un termiņiem, kā arī metriku, piemēram, zvanu, prezentāciju, programmēšanas moduļu, braucienu, atslēgas vārdu ievietošanas, lejupielādes, izsekošanu. lapu skatījumi, reklāmguvumu līmeņi, abonementi, vesti utt. Katram darbam ir cerība uz objektīvu metriku, ko cilvēki var dzīvot un strādāt. Labs biznesa plānošanas process iet no augsta līmeņa vispārējiem uz konkrētiem soļiem un pēc tam uz metriku, uzdevumiem un atbildību. Veikt saistības.
Riddle: klasiskajā bekonā un olu brokastīs, kāda ir atšķirība starp pg un vistu? Atbilde: ir iesaistīta vistas gaļa, cūkas ir izdarītas.
Metrika ir maģija. Veidojiet metriku un plānošanas procesu, un, tāpat kā maģija, jūs un jūsu komandas biedri (draugi vai nē) pēkšņi stāv kopā, skatoties uz metriku. Pozitīvās un negatīvās atsauksmes ir skaitļos. Jūs abi redzat kopā. Jūs abi atceraties, kāds bija mērķis, un jūs kopā skatāties uz sniegumu.
Vadība
Metrika ir maģija, jā, bet ne viss risinājums. Atbildība nozīmē to, ko jūs - jūsu organizācija, jūsu komanda, jūsu uzņēmums - darāt par sliktu sniegumu? Un tas ir vadība.
Jums ir jāuzdod daži jautājumi: vai rādītāji balstījās uz reāliem pieņēmumiem? Vai tie bija godīgi un saprātīgi? Vai visi tos saprata? Vai starplaikā mainījās spēles noteikumi (piemēram, budžeti, rīki, piekļuve)?
Un tad, kad jūs skatāties kopā ar sniegumu, pamatojoties uz šiem rādītājiem, jums ir jābūt iespējai būt vadītājam un darīt to smagu. Es nedomāju, ka es visu to darīju visu savu karjeru. Man bija daži panākumi, mainot darba aprakstu nabadzīgajiem izpildītājiem, kas nozīmē, ka vienu vai divas reizes mēs atradām apaļu darba aprakstu apaļai personai, kura būtu bijusi kvadrātveida personas darbā. Bet man ir arī dažas kļūdas. Pēdējo reizi, kad mans uzņēmums tika nosaukts par vienu no 100 labākajiem uzņēmumiem, lai strādātu Oregonā, šis gods tika balstīts uz konfidenciālu aptauju, kurā mūsu darbinieki mums sniedza sliktākās atzīmes, lai nezaudētu nabadzīgos izpildītājus.
Es domāju, ka tas ir bērna boomers, kas manī jau ir hipijs, kas vēl daudzus gadus vēlāk. Kad es atnācu uz pieaugušo vecumu 60. gadu beigās, mēs visi ienījām autoritāti un neuzticējāmies uzņēmumam. Tas, kas ir fonā, apgrūtina to, ka kompānijai tas ir vajadzīgs.
Bet, ja jūs skatāties uz ilgu laiku, vairums uzņēmumu to vajag. Veidot rādītājus kā pirmo soli, izsekojiet tos kā otro un pēc tam sekojiet līdzi ļoti smagajam trešajam solim, lai cilvēki būtu atbildīgi.
Paradokss
Bizness ir pilns ar paradoksu. Jo īpaši stratēģija un vadība. Man ir patīkami ironiski, ka darbavietas sašķelšanās virtuālajā un tālvadības jomā faktiski var palielināt instrumentu un metriku iespējamību, lai palīdzētu veidot atbildību. Tā var atdalīt fizisko klātbūtni no veiktspējas un padarīt metriku vieglāk izpildāmu. Tā ir mana ceturtā sērijas daļa, nākamā ceturtdiena.
Un vēl viens paradokss, sava veida postkripts: Šis ļoti veiksmīgais biznesa līderis, ko es minēju iepriekš minētajā piemērā, tas, kurš teica, ka bosam nav draugu - viņš izdarīja pašnāvību.
* * * * *
