Pēdējā laikā ir daudz labas tīmekļa rakstīšanas par korporatīvo kultūru. Biznesa Insider ir sērija Mazo uzņēmumu tendences regulāra Lisa Barone par korporatīvo kultūru un inovācijām. Un Tony Hsieh no Zappos izlaida bloga ziņu vilni ar savu amatu par kultūru Inc. Šeit ir daži lieliski padomi. Man tiešām patīk Lizas saraksts ar galvenajiem faktoriem korporatīvajā kultūrā un inovācijā. Un kas gribētu apstrīdēt Tony un Zappos panākumus?
$config[code] not foundBet tikmēr, kā tas ir labs, es nevaru iebilst, pievienojot dažus brīdinājumus par vecmodīgu īstenošanu, jo īpaši tāpēc, ka korporatīvā kultūra attiecas uz mazajiem uzņēmumiem.
1. Kultūra nav Korporatīvie mazajos uzņēmumos
Mums nevajadzētu rakstīt par korporatīvo kultūru mazos uzņēmumos, jo mazajiem uzņēmumiem ir savas unikālas kultūras, bet tie nav korporatīvi. Pastāv reāla atšķirība starp kultūru kā jūs un ar to nodarbojos mazos uzņēmumos un korporatīvajā kultūrā lielos uzņēmumos.
Lielāki uzņēmumi ilgtermiņā var izveidot un pārvaldīt korporatīvās kultūras, jo tās ir stratēģiju un politikas mozaīkas. Kad es 1980. gados un 1990. gadu sākumā konsultējos ar Apple Computer, IBM, Xerox un Hewlett-Packard, kultūras atšķirības bija acīmredzamas, lai gan tās bija visas lielās kompānijas vienā nozarē. Nav nekas tāds, ka pētniecība un akadēmiskā diskusija ir vērsta uz kultūru lielākās organizācijās. Korporatīvā kultūra ir kaut kas augstākais vadības līmenis var lemt un diktēt, ja tie ir efektīvi, visā organizācijā. Ne tas, ka tas ir viegli, bet tas ir iespējams.
2. Jūs to nevarat viltot
Varbūt lielie uzņēmumi laika gaitā var ietekmēt kultūru ar augsta līmeņa lēmumiem, jaunizveidotajos uzņēmumos un mazajos uzņēmumos kultūru nosaka īpašnieka-operatora vadītāja darbības, periods. Tā ir rīcība, nevis vārdi. Tās ir idejas, kuras uzvar, un kuru idejas uzvar, kas un kas pieaug un kas un kas krīt. Vai jūs piešķirat šim klientam aizstājējproduktu? Vai atmaksājat šo naudu? Vai persona, kas vienmēr ir novēlota, ir atbildīga? Vai jūs uzklausāt ieteikumus?
Jūs nevarat izlasīt uzņēmumu kultūras padomu sarakstu un izlemt mainīt savu. Jums vispirms jāmaina sevi.
3. Vienkārši jauki nav to sagriež
Tas ir smalks, grūti izskaidrojams, bet arī kritisks. Literatūra par korporatīvo kultūru ir daudz par lielās korporācijas humanizēšanu, jo lielākās organizācijās ir pieņēmums, ka indivīdi, personības, pārliecības un tādi zaudējumi lielākos skaitļos. Tā kā tiek pieņemts biznesa metrika un aukstā analīze, kultūra biznesa literatūrā izklausās kā pretkultūra: Lisa Barona padoms, piemēram, ietver „atcelt hierarhiju, atbalsta kļūdas un sniedz cilvēkiem piekļuvi informācijai.”
Savukārt mazajos uzņēmumos mēs cenšamies uzsvērt personīgo un aizmirstam metriku un analīzi. Lielākā daļa no mums sajauc mazo uzņēmējdarbības kultūru ar mani, kas man patika. Atskatoties uz mazo uzņēmumu vadību, laika posmā no 1995. līdz 2007. gadam 1960. gadu pretkultūras vērtības man nav optimizētas mazo uzņēmumu kultūras pusē. Man nebija pietiekami ērti ar valdošo iestādi. Šķita, ka visi mani man ļoti patika, bet mums vajadzēja vairāk cietu vadību. Mēs izlaupām īsto darba ētiku krīžu laikā. Nu, patiesībā, mēs nokavējām krīzes laiku. Manas meitas darbs šajā jomā ir labāks, bet tas ir grūti. Mums bija jābūt hierarhiskākiem, grūtākiem par sliktu sniegumu un rūpīgākai piekļuvei informācijai.
Būtu jauki, ja visi mīlētu savu darbu, bet neviens to mīl, kā jūs, un biznesam ir jāturpina, vai viņiem tas patīk vai nē. Ko jūsu mazās uzņēmējdarbības kultūra par to saka? Es nesaku, ka jauki puiši (puiši ir abas dzimums šajā gadījumā) beidzas pēdējā, tāpat kā klišejs to darītu, bet tie nebeidzas pirmo reizi. Lai veiktu komandas darbu, jums ir jābūt kaut kur pa vidu starp jaukām un smagi nostiprinātām, un, lai pārspīlētu galējības ar lielu precizitāti un daudz izmaiņu.
4. Vadības un vadības stili nav labi vispārināti
Un tas pasliktinās. Tas ir iepriekš 3. punkta posms. Viens cilvēks strādās ar pareizu un humānizētu kombināciju, bet ne nākamo. Dažiem cilvēkiem nav vajadzīgi atgādinājumi, un citiem ir nepieciešams pastāvīgs spiediens.
Tas nav tikai cilvēki, kas ir tik kaitinoši individuāli, neprognozējami un grūti kategorizējami; organizācijām un grupām, ir tāda pati kvalitāte. Viena veida vadība darbojas vienai personai, vienā darbā, un visai citai personai vai nākamajam darbam. Jūsu radošajiem cilvēkiem ir nepieciešama iedvesma un elastīgums, izņemot tos, kam nepieciešama pastāvīga badgering. Jūsu tālrunim ar klientiem ir nepieciešama stingra plānošana un disciplīna, kā arī empātija, izņemot tos, kuri to nedara. Tikmēr jūs vienmēr esat viena un tā pati persona, un tas nosaka jūsu mazo uzņēmumu kultūru.
Tas, ko jūs darāt, tiks imitēts satraucoši neparedzami.
5. Laika gaitā uzņēmumi, cilvēki un vajadzības mainās
Skumji, bet taisnība: pirms 10 gadiem paša starteris varētu būt problēma. Šai personai, kurai toreiz nebija vajadzīga vadība, tagad var būt nepieciešams daudz vadības. Un tas ir 10 reizes grūtāk izdarīt tieši pēc tam, kad esat izveidojis savu stilu, attiecības un cerības.
Tātad kultūra, kas tevi nonāca, var nebūt tāda, kas jums jātur. Vai esat pamanījuši, cik bieži dibinātāji, kas uzcēla uzņēmumu, nav tie paši cilvēki, kas uzņemas šo pašu uzņēmumu augšanas kāpnēm? Tas ir daļa no iemesla, kāpēc un kāpēc ne.
5 Piezīmes ▼
