Lean ražošanas piecus vadošos principus izstrādāja Toyota pēc Otrā pasaules kara. Kā Japānas auto ražotājs, kas dominē Detroitas lielajos trīs - General Motors, Ford un Chrysler -, ir kļuvis par nepietiekamu automobiļu ražošanas nozari, kas izstrādāja Toyota ražošanas sistēmu, lai no jauna ražotu visu ražošanas procesu no piegādātājiem līdz saviem klientiem. Šie principi var racionalizēt procesus un uzlabot uzņēmuma konkurētspēju, samazinot atkritumus, paātrinot ražošanu un ražojot apmierinātus klientus.
$config[code] not foundVērtība klientu acīs
Tā vietā, lai mēģinātu paskaidrot klientiem, kādas funkcijas viņi vēlējās, Toyota centās apmierināt klientu cerības par cenu, kuru viņi vēlējās maksāt. Toyota uzskatīja, ka citi automobiļu ražotāji mēģināja radīt vērtību ar papildfunkcijām, kuras klienti nav vajadzīgi vai vēlējās. Tā vietā Toyota koncentrējās uz to, ko klienti vēlējās, un likvidēja izšķērdīgas un nevajadzīgas funkcijas. Šo principu var piemērot jebkuram uzņēmumam, kas cenšas kļūt konkurētspējīgāks, neatkarīgi no tā, vai tas ir vietējais vai globālais tirgus.
Pasākumi piegādes ķēdē
Toyota pārvērtēja savu ražošanas procesu un katru fāzi pārveidoja. Uzņēmums pārbaudīja pasākumus, kas radīja vērtību, pasākumus, kas neparedzēja vērtību, bet bija nepieciešami ražošanas procesa rakstura dēļ, un visbeidzot, pasākumus, kas nepalielināja nevienu vērtību, no kuras varēja izvairīties. Novēršot pēc iespējas vairāk vērtīgu pasākumu, Toyota identificēja veidus, kā ražot efektīvāk, neapdraudot patērētāju vēlamo vērtību. Procesa plūsmas izpēte jūsu uzņēmumam ir vērtīga darbība, kas var palīdzēt samazināt izmaksas un samazināt ražošanas laiku.
Dienas video
Atnācis jums ar SaplingRažošanas plūsmas uzlabošana
Pamatojoties uz iepriekšējo principu analīzi, Toyota risināja uzdevumu likvidēt atkritumus visā uzņēmumā. Lai gan lielākā daļa uzņēmumu ir balstīti uz struktūrvienībām, kas balstītas uz departamentu, Toyota izjauca organizatoriskās sienas, lai koncentrētos uz produktu un tā vajadzībām.To darot, tā nojauca sadrumstalotu korporatīvo struktūru, kurā katrs departaments koncentrējās uz saviem mērķiem, un tā vietā koncentrēja visus korporatīvos resursus uz ražošanas plūsmu, pamatojoties uz vērtību, ko vēlas klienti. Jebkurš uzņēmums, neatkarīgi no tā lieluma, var atkārtot šo procesu, samazinot izmaksas, vienlaikus uzlabojot produktus un klientu apkalpošanu.
Pieprasījums no klienta
Novēršot atkritumus ražošanas procesā un koncentrējoties uz klientu vajadzībām, Toyota konstatēja, ka klientu pieprasījums ir stabilizējies, padarot piegādes ķēdi prognozējamu. Uzņēmums arī konstatēja, ka laiks no koncepcijas līdz produkta piegādei tika samazināts. Šī soļa piemērošana jūsu uzņēmumam nozīmē, ka jums nebūs jāvirza jūsu produkti uz klientiem. Tā vietā jūs nodrošināsiet viņiem vajadzīgos produktus, kuru vērtība atbilst vai pārsniedz cenu, ko viņi maksā.
Tiecoties uz pilnību
Tā kā Toyota piemēroja šos principus, tā atradās virzībā uz nepārtrauktu uzlabošanu. Ar katru avansa iespēju parādījās vēl vairāk sasniegumu. Darbinieki, kas ieteica uzlabojumus, tika apbalvoti, un Toyota iesaistīja visus ražošanas plūsmā - piegādātājus, darbuzņēmējus, darbiniekus, izplatītājus un klientus. Jebkurš uzņēmums var gūt labumu, sekojot šiem principiem, kā to pirmo reizi uzskaitīja Toyota.
